30.03.2018
Ноам Вассерман – професор Гарвардської школи бізнесу. Понад 10 років займається дослідженням в сфері стартапів. Розробив і викладає курс
«Дилеми засновників», за що був удостоєний премії HBS та премії «Інновація
року-2010» від Академії менеджменту.
Ноам є одним з
трьох засновників фонду Кауфмана, який надає стипендії молодим бізнесменам. Він
неодноразово виступав для членів YPO (Young Presidents Organisation) – глобальної мережі молодих керівників, що начисляє
приблизно 24000 учасників в більш ніж 130 країнах.
Сформувати
команду – найважливіший етап створення нового бізнесу. У більшості випадків
саме «проблеми між людьми» призводять стартапи до кризи, а й іноді – до краху.
Ця книжка дає
системне рішення, що дозволяє побудувати бізнес та стійкому фундаменті та
підвищити шанси на успіх.
Книжка «Дилема засновника бізнесу. Як попередити помилки й уникнути їх під час створення стартапу» допоможе розв’язати питання,
які важливі для кожного засновника компанії. Вона допоможе відповісти на
запитання, які задають собі всі новачки і які варто розглянути на самому початку шляху до успішного бізнесу.
- - Коли слід створювати стартап?
- - Це краще робити самотужки чи разом із співзасновниками?
- - І ким вони мають бути —
друзями, колишніми колегами, родичами чи сторонніми особами?
- - Як розподілити акціонерний
капітал?
- - Як підібрати персонал на тій
чи іншій стадії розвитку власної справи?
- - Як ділити прибуток?
Придбати книжку «Дилема засновника бізнесу. Як
попередити помилки й уникнути їх під час створення стартапу.» вже
зовсім скоро можна буде в нашому інтернет-магазині.
Ознайомитися з уривком можна
нижче:
АРУГМЕНТИ НА КОРИСТЬ ЗАЛУЧЕННЯ ЗАСНОВНИКІВ
Попри безліч причин створювати стартап самостійно, багато засновників вирішують
сформувати команду співзасновників*. Їхні мотиви мають як матеріальний, так і нематеріальний характер.
Матеріальний складник, який може принести співзасновник, містить три види капіталу. У 2 розділі
ми вже говорили, як три види капіталу впливають на рішення про доцільність підприємництва. Такі самі міркування беруться до уваги і в
цій ситуації.
• Людський капітал. Людський капітал означає явні знання, здобуті
в процесі формальної освіти, а також неявні навички та вміння, які випливають із досвіду. Мало хто із засновників володіє всіма
навичками й знаннями, необхідними для створення нової організації з нуля.
Наприклад, технічний фахівець часто не в
змозі впоратись із продажами, маркетингом, комерційним розвитком та фінансовими питаннями. Засновник без
галузевого досвіду може мати проблеми,
які вчасно передбачає працівник із досвідом.
• Соціальний капітал. Соціальним капіталом називають переваги, які походять з
інформаційних і комунікаційних мереж.
Щоб найняти працівників, налагодити стосунки з партнерами, знайти інвесторів і отримати доступ до інших
ресурсів, стартапу потрібен зв’язок із зовнішнім світом.
Якщо головний засновник не має потрібних зв’язків,
співзасновники, що мають такі зв’язки, можуть стати в пригоді.
• Грошовий капітал. Грошовим капіталом називають гроші чи інші матеріальні ресурси, необхідні
для створення компанії. Засновнику бізнесу з обмеженим капіталом
або підприємцю, у якого немає потрібної суми, можуть допомогти співзасновники,
які мають кошти для інвестування в стартап. Засновник повинен оцінити людський,
соціальний та грошовий капітал,
необхідний для створення стартапу, порівняти його з наявним, визначити, чого
бракує, і лише після цього вирішувати — діяти самостійно чи формувати команду.
Стартапу, якому належить розв’язати
ряд складних завдань, наприклад: розробити складний медичний прилад,
протестувати його, отримати патенти, дотриматись державних норм, скласти план маркетингу та продажів, витримати змагання з успішними конкурентами,
переконати постачальників медичних
послуг користуватися приладом, укласти договір зі страховою компанією з метою
відшкодувати ризики, забезпечити технічну підтримку клієнтів, взяти на себе правову відповідальність,
здійснювати модернізацію продукту тощо — не обійтися без команди співзасновників. Тоді як
створити компанію, котра продає медичне обладнання, цілком під силу засновникові-одинаку.
У галузях із високим рівнем конкуренції, а також у тих, де перевагу мають перші
учасники ринку, збільшується попит на співзасновників. За даними панельного
дослідження динаміки підприємництва (Panel Study of Entrepreneurial Dynamics,PSED), близько половини
компаній у малому бізнесі створено засновниками-одинаками, проте у сфері
високих технологій і біомедичному секторі цей показник, за моїми відомостями, становить менш ніж 20 %, і на те
є свої причини5. Мій масив даних
говорить про те, що третина головних засновників залучає одного співзасновника
і лише близько 10 % команд
мають у складі п’ять і більше осіб, як показано на рис. 3.1
Тім Вестерґрен урахував вимоги до трьох
видів капіталу в ході створення Pandora Radio. У 1999 р. він запропонував
скласти перелік ознак
музичних творів, що дозволяє обирати музику з урахуванням смаків покупців. Тім закінчив
Стенфордський університет, де вивчав політологію, після чого 11 років писав
музику до кінофільмів і
виступав у рок-гурті. Він добре знався на музиці, мав певний досвід продажів і управління, встиг
створити фінансову «подушку безпеки» і знав багатьох музикантів, які могли допомогти в систематизації музичних творів. Але в нього
ніколи не було «справжньої» роботи.
Тім розумів, що йому потрібні помічники. Він був погано знайомий із технологіями, які дозволяли б
реалізувати його ідею, і ніколи не займався бізнесом. Йому було конче необхідно
знайти співзасновників із
людським капіталом, який допоміг би компенсувати прогалини в його знаннях та досвіді,
соціальним капіталом для найму співробітників із немузичного середовища, а
також потенційних інвесторів, які
мають грошовий капітал.
Навіть володіючи необхідними навичками, зв’язками та пасивним
капіталом, головний засновник може дійти висновку, що йому не впоратися самотужки. Якщо він
спокуситься зробити все самостійно, це, найімовірніше, знизить результативність
підприємства.
Обсяг робіт у процесі створення компанії майже завжди виявляється значно більшим, ніж розраховує
засновник, і йому може просто бракувати часу для несподіваних справ. Якщо
життєво важливі рішення приймає
людина, котра падає з ніг від утоми, — від цього постраждає стартап. Джим
Тріандіфлу згадує, як на ранньому етапі існування його стартапу Ockham Technologies він намагався розробити
всю лінію продуктів для IBM з
допомогою свого єдиного партнера Майка та групи консультантів: «Ми намагалися закип’ятити океан. Збиралися створити шість програмних
модулів за шість місяців».
Водночас особисті переваги та психологічні потреби головного засновника можуть переважати над
матеріальними чинниками:
• Уподобання тих чи інших видів роботи. Якщо в
головного засновника є всі необхідні навички,
зв’язок та капітал, але він
не любить виконувати якихось завдань, що мають ключове значення на ранній стадії,
він шукатиме співзасновника, котрий
візьме це на себе. Вівек Кхуллер, наприклад, пропрацював кілька років у Bell
Atlantic, зокрема два роки розробником і аналітиком програмного
забезпечення для нових сервісів
і систем. Вівек мав достатню кваліфікацію, аби самостійно розробити програмне
забезпечення для продажу квитків
онлайн, але давно не займався програмуванням, перейшов на керівну роботу і встиг вступити на програму MBA. Для розробки продукту Вівек
вирішив залучити співзасновника, свого колишнього співробітника зз Bell
Atlantic.
• Тяжіння до колективної роботи. Можливість поділитися своєю
ідеєю зі співзасновником подеколи допомагає
засновникові сформулювати й удосконалити ідею. Вівек Кхуллер залучив як співзасновника
Саурабха Міттала, який навчався
разом із ним за програмою MBA, і з його допомогою відшліфував свою бізнес-ідею.
Вівек і Саурабх довго обговорювали
прибутковість Smartix і моделі ціноутворення, плануючи, скільки коштів
їм доведеться залучити і як вони
їх використовуватимуть. Така співпраця була улюбленим стилем роботи Вівека.
• Підтримка і схвалення. Головний засновник, який відчуває гостру
потребу в належності до групи, схваленні або психологічній підтримці, шукає співзасновників, навіть якщо в тих немає капіталу, необхідного
для стартапу. Браян Ск’юдамор
самостійно почав створювати Rubbish Boys — компанію, яка займалася вивезенням побутового сміття, — але незабаром вирішив залучити в
ролі партнера одного з
друзів: «Я розмірковував недовго і не думав ані про прогалини, які він допоможе
ліквідувати, ані про об’єднання зусиль.
Він просто мені подобався, і я вирішив, що нам буде веселіше займатися цим разом». Не завжди такі психологічні
потреби очевидні відразу. Навіть якщо головний засновник береться за створення стартапу у
всеозброєнні, з часом може виявитися, що йому необхідна психологічна підтримка. Лью Сьорн, засновник Wily
Technology — стартапу, який розробляв
корпоративне програмне забезпечення, — створюючи свій перший продукт, пропрацював самостійно рік. «Це був дуже складний рік, справжнє випробування
для моєї сили духу», — каже він.
Якби Лью трохи раніше залучив до свого стартапу помічників, їхня моральна підтримка
допомогла б йому пережити цей складний етап. Захоплені засновники, природно, очікують найкращого — і якщо вони сумніваються у своїй
здатності вистояти, то їм слід серйозно замислитися щодо таких співзасновників,
які їх і підтримають, і
посилять команду
СКІЛЬКИ СПІВЗАСНОВНИКІВ?
Вирішивши залучити співзасновників, засновник має визначитися з їхньою
кількістю. Кожен новий співзасновник збільшує витрати на координацію і знижує
ефективність роботи команди, — про це пише Стінчкомб, підкреслюючи, що зайві
люди підвищують небезпеку дублювання функцій і конфліктність у команді7. На рішення про кількість співзасновників
впливає і мотивація головного засновника: прагнення до контролю може скоротити кількість співзасновників, а прагнення підвищити вартість
стартапу — привести до збільшення команди. Наприклад, у команді FeedBurner серед чотирьох
людей два засновники радо зосередилися на
власних функціях, а Дік і Стів, які приймали разом з ними чимало суттєвих рішень, витрачали багато часу на суперечки щодо своїх
ролей і сфер відповідальності, доки стартап розрісся настільки, що Стів зміг спокійно зосередитися
набізнес-розробках. Так само важлива налаштованість головного засновника: якщо
він хоче все контролювати, то братиме менше людей у співзасновники, а бажання
нарощувати цінність стартапу, навпаки, збирає велику команду. Кожна нова людина додає в комунікаційну
мережу нові вузли, уповільнює
процес і знижує рівень матеріального стимулювання.
Тому кожен новий співзасновник повинен додати щось важливе, — наприклад, заповнити прогалини в
людському капіталі або знизитинадмірне навантаження на інших засновників.
Іншими словами, додати
більше цінностей, ніж втрачається з появою нового члена команди.
У ході створення UpDown — соціальної мережі для дрібних інвесторів —
головний засновник компанії Майкл Райх включив у команду співзасновників своїх
однокурсників, але їхній досвід, навички та зв’язки були схожі на його
власні, тому з часом йому довелося запросити до співпраці програміста Фука Чуонга, який став
відповідальним за розробку продукту. Майкл міг би уникнути непорозумінь,
спричинених розподілом ролей і акціонерного капіталу, якби запросив лише Фука — єдиного, хто
був насправді потрібний для реалізації
його ідеї.
Засновники часто недооцінюють витрати й труднощі, пов’язані з залученням
кожного нового члена команди. Як зауважив один підприємець, вони не розуміють, що «зі зростанням кількості
співзасновників складність зростає експоненційно». Також вони перебільшують
цінність, яку додають стартапу нові люди. Головному засновникові треба усвідомити
потенційні ризики та проблеми, які можуть виникнути зі збільшенням числа співзасновників.
Докладніше на цьому питанні ми зупинимось у 4–7 розділах.
